Governance in de culturele sector: hoe pakt u dit aan?

13 september 2019 - Governance in de culturele sector: hoe pakt u dit aan? De nieuwe Governance Code Cultuur vraagt van culturele organisaties dat het bestuur en de raad van toezicht met elkaar in gesprek gaan over de rolverdeling tussen beide partijen. Maar hoe kunnen organisaties dit het beste doen?

Governance Code Cultuur

In de eerste periode na de presentatie van de Governance Code Cultuur (november 2018) bekijken veel culturele organisaties wat de nieuwe Code voor hen betekent. Een goede inrichting van bestuur, toezicht en verantwoording vereist maatwerk voor elke organisatie. Dit proces binnen de organisatie is complex en roept vaak vragen op, zoals:

  • Hoe houden wij grip op onze organisatie, maar benutten wij ook optimaal de creativiteit en flexibiliteit van onze medewerkers?
  • Hoe verdelen wij onze aandacht over dagelijkse problemen en overzien wij tegelijkertijd de kansen en risico’s op langere termijn?
  • Wat is de bijpassende rolverdeling tussen bestuur en toezichthouder?

Denkmodel: 4 sturingsinstrumenten op weg naar good governance

Mazars introduceert een denkmodel dat culturele organisaties helpt bij het beantwoorden van dit soort essentiële vragen. Het vormt daarmee een relatief eenvoudige basis voor de inrichting van de governance. Daarnaast bevat het ook waardevolle input voor een toetsingskader van een raad van toezicht.

Het model is gebaseerd op vier sturingsinstrumenten:

Nr.

Sturingsinstrument:

Doel:

1

Beliefs system

Inspirerende missie en kernwaarden

2

Boundary system

Handhaving van ‘rules of the game’ 

3

Diagnostic feedback system

Monitoren van realisatie van afgesproken prestaties

4

Interactive feedback system

Open organisatie-dialoog om leervermogen te versterken, risico’s te mitigeren en kansen te benutten

 Onderstaand figuur toont hoe aandacht voor de vier verschillende sturingselementen helpt om een balans te vinden tussen ‘Control’ en ‘Change’ en tussen ‘Strategie’ en ‘Prestatie’.

Let op, deze sturingsinstrumenten werken alleen goed op een voldoende stevig fundament van basale interne beheersing (‘Internal control’). Een voorbeeld daarvan is de functiescheiding tussen de verantwoordelijken voor de theaterkassa en de financiële administratie.

Mazars (2018), op basis van ‘Levers of control’ van R. Simons (1995).

Het is niet eenvoudig om te bepalen wanneer de balans tussen de vier sturingsinstrumenten goed is. Deze balans is voor iedere organisatie verschillend, omdat deze afhankelijk is van bijvoorbeeld de ambities, de omgeving en de volwassenheid van de interne beheersing van een organisatie. Wij hebben echter de ervaring dat dit model een uitstekend hulpmiddel is om de inrichting van de governance stap voor stap te optimaliseren. Bijvoorbeeld omdat iedereen zich realiseert dat de organisatie enorm bevlogen is over haar kernwaarden en haar artistieke missie (beliefs), maar dat er eigenlijk te weinig aandacht is voor ‘de cijfers’ (diagnostic).

Wanneer we kijken naar de rolverdeling tussen raad van toezicht en bestuur, dan zou een praktische uitwerking kunnen zijn dat de toezichthouder zich vooral richt op boundaries en beliefs en de belangrijkste meerjaren doelstellingen vaststelt. Het bestuur vertaalt deze strategische richtlijnen vervolgens naar een jaarplan, monitort realisatie (diagnostic control) en inventariseert en mitigeert risico’s die het realiseren van de doelstellingen zouden kunnen bedreigen (interactive control).

Wat kan Mazars voor u betekenen?

Mazars heeft de expertise en ervaring om culturele organisaties met behulp van dit denkmodel van Levers of Control te helpen bij een praktische invulling van de Governance Code Cultuur:

  • Wij bieden bijvoorbeeld ondersteuning bij het opstellen en implementeren van een directiereglement (dat meestal voornamelijk boundaries bevat) of een gedragscode die aandacht voor regels (over bijvoorbeeld sociale veiligheid en aanbestedingen) afleidt van kernwaarden en culturele visie (dus boundaries én beliefs).
  • Mazars kan u ook helpen bij de doorontwikkeling van een sterk financieel georiënteerd dashboard naar een meer ‘gebalanceerd’ dashboard, waarin ook niet-financiële KPI’s opgenomen zijn, zoals informatie over waardering door het publiek, risicomanagement en innovatie (diagnostics).
  • Daarnaast helpen wij u graag bij het inzichtelijk maken én beheersen van uw top 10 risico’s; of het onderzoeken van kansen om nieuwe werkwijzen en diensten te ontwikkelen (interactive).

Kortom, Mazars draagt graag bij aan de groeiende behoefte vanuit de cultuursector om de governance verder te professionaliseren. Dit doen wij door middel van het delen van casuïstiek en kennis. Vanuit onderlinge samenwerkingsverbanden tussen onze servicelines en de not-for-profit sector zien wij veel perspectief en kansen om culturele organisaties te adviseren en te helpen in hun ontwikkelingen en ambitie om te groeien binnen een sterk veranderende culturele sector. Wij verkennen graag samen met u de mogelijkheden om de balans in uw organisatie verder te verbeteren. Hierover gaan wij uiteraard graag met u in gesprek.

Meer weten?

Wilt u meer weten over de Governance Code Cultuur, onze sectorgroep Cultuur of hoe wij u kunnen helpen? Neem dan contact op met Egon de Prouw per e-mail  of per telefoon: +31 (0)88 277 10 24 of Arnoud Ellenbroek per e-mail  of per telefoon: +31 (0)88 277 14 73. Zij helpen u graag verder. 

Onze focus

Event

Seminar Fiscaal in control culturele organisaties _ Page.png

Seminar Fiscaal in control culturele organisaties

21 JANUARI 2020 - Elke organisatie heeft te maken met belastingwetgeving. Ook culturele organisaties hebben hier in meerdere of mindere mate mee te maken. Bent u op de hoogte van de laatste wijzigingen op het gebied van de loonbelasting, omzetbelasting en vennootschapsbelasting? Wat betekent het inzetten van vrijwilligers voor de loon- of vennootschapsbelasting? En welke btw gevolgen heeft het uitlenen van personeel? Hoe verhouden de verschillende belastingwetten zich tot elkaar? Wij nodigen u graag uit voor een kosteloos seminar ‘Fiscaal in control’ op de inspirerende locatie van het EYE Filmmuseum in Amsterdam.

Bekijk ook

Nieuwe businessmodellen kansen en bedreigingen_page.png

Nieuwe businessmodellen: kansen en bedreigingen

19 juli 2019 - Teruglopende bezoekersaantallen dwingen ook de cultuursector ertoe zichzelf opnieuw uit te vinden. Nu het geld uit subsidies en donaties niet altijd toereikend is, ontwikkelen ook culturele instellingen aanverwante diensten die geld in het laatje moeten brengen. Nieuwe inkomstenbronnen dus, waar vaak fiscale consequenties aan vastzitten. Wie dit over het hoofd ziet, riskeert een fikse boete. Hoe kunt u dit voorkomen? En hoe kunt u tegelijkertijd uw nieuwe activiteit(en) optimaal structureren?

Nieuwe Governance Code Cultuur voor culturele sector _ Story.jpg

Nieuwe Governance Code Cultuur

8 november 2018 – De culturele sector krijgt vanaf 1 januari 2019 te maken met een nieuwe Code om de governance van haar instellingen te waarborgen. Deze aangepaste Code is dinsdag 5 november door de Stichting Cultuur + Ondernemen gelanceerd en overhandigd aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Ingrid van Engelshoven.

»